«Хотим внедрить СМК!» – всё чаще мы начинаем слышать такой запрос в живом общении с заказчиком. Это восклицание просто бальзам на душу эксперта по качеству, вопреки хроническому: «Нужен сертификат – заказчик требует – сколько стоит – что по срокам?»

Есть два принципиально разных понимания системы менеджмента качества как явления. Однако, «дорожки» разные, а цель одна – развитие и деньги.

Итак, путь второй: «Нужен сертификат».  Условно-формальный. Решается в два клика и один телефонный звонок любой фирме-однодневке по рекламе. Сертификат выдадут за час. Сразу предупредим – с военным стандартом ГОСТ РВ такой «финт» не прокатит. Поэтому…

С чего начать внедрение СМК

С прояснения понятия «внедрение».

Или с байки из жизни экспертов по сертификации. Из разговора с клиентом: «Вы знаете, мы пока не будем сертификацию делать, мы сначала хотим её внедрить».
Мы, конечно, очень рады – клиент сознательный, дозрел до «взрослого» подхода к СМК и всё такое прочее. Только у нас, как у экспертов, возникает понятийный системный сбой в связи со «сначала внедрить».

Дело в том, что «внедрение СМК» – это не разовый, а пролонгированный во времени поэтапный и привязанный к результатам процесс построения и улучшения системы менеджмента качества. Нацеленный на развитие организации в целом, а не на «СМК ради СМК».

Поэтому «сначала внедрить» не получится. Что «получится» или что на самом деле нужно клиенту – рассмотрим поэтапно.

Шаги по внедрению СМК

1. Анализ существующей системы менеджмента качества.

Не может такого быть, чтобы предприятие работало, а в нём совсем ничего не было по СМК. Просто, вероятно, то, что есть – вы не называете «СМК».

Так идеальная для внедрения ситуация –  это когда СМК «вызревает» изнутри, когда движущая сила – стремление всех участников дела повысить эффективность и качество работы. И эту благодатную почву остаётся только вспахать правильными инструментами и засеять правильными культурами – систематизировать процессы, применить опыт и знания уже апробированных систем управления. Дабы не заниматься изобретением велосипеда.

Неидеальная ситуация – когда ничего нет. Когда в штате трое, по договорам ГПХ – триста, Заказчик требует сертификат, военпред грозится приехать проверить качество управления, а вам в целом надо лицензию ВВТ получать и решать срочные производственные вопросы.

Здесь в контексте внедрения два варианта анализа СМК:

  • Диагностический аудит – проверка действующей системы менеджмента на наличие и соответствие требованиям нужного стандарта. Грубо говоря: «пройдёт – не пройдёт».
    В случае если СМК совсем нет, резюме будет: «СМК нет, нужно разрабатывать».
    В случае если СМК есть, но не формализована или формализована неправильно: «Есть; по стандарту пройдёт/не пройдёт потому что….; нужно сделать вот это: 1) …; 2)…; 3)…».
    Как правило, такой аудит дешевле, или даже безоплатный. Например, мы практикуем такой вариант работы: предварительную диагностику СМК заказчика до момента заключения договоров на разработку. Подробнее об этом можно с нашими менеджерам пообщаться.
  • Внешний аудит – то же что, и диагностический, только по итогу – целая система аудиторских отчётов с подробными комментариями о выявленных несоответствиях. Такой вариант обычно заказывают компании, в которых рабочая СМК, но нужно стороннее мнения о её качестве и соответствии: «К нам едет ревизор!».

Проанализировали, получили выводы – что есть, чего нет, что нужно, что лишнее, идём далее.

2. Разработка на базе текущей ситуации собственно СМК, соответствующей требованиям стандарта. Если своего штатного компетентного специалиста нет – дело за консалтингом.

Сразу уточним! Когда есть свой(и) эксперт(ы) – это лучший вариант! См. ниже пункт 4 про обучение.

Основная задача грамотного специалиста (своего или наёмного) – перевести требования с языка стандарта, написанного на высоком уровне абстракции, на понятный язык конкретного предприятия.

Это как, например, вы приехали вместе с легендарным Джеймсом Куком в Новую Зеландию налаживать с аборигенами торговые взаимоотношения, но, ввиду непонимания традиционно-культурного уклада жизни контрагента, были бескомпромиссно съедены из самых лучших побуждений.

Кто здесь Кук, а кто туземцы – расшифруем позднее. Обозначим лишь, что Новая Зеландия – это выгодные контракты, а  «самые лучшие побуждения» – это требования стандарта, не иначе. И ещё, согласно легенде, толковых переводчиков у Кука не было.

Вернёмся к СМК. Следующие задачи экспертов-разработчиков – реконструировать, оптимизировать, усовершенствовать и задокументировать. Тут надо понимать, что взаимодействие: «Мы вам платим, а вы разработайте всё за нас» – невозможно. Максимум, что возможно – могут быть предоставлены шаблоны отчётных форм и рекомендации, но это всё равно нужно будет адаптировать. СМК нужна не экспертам, СМК нужна вам – поэтому и разработка подразумевает собой совместное со-трудничество.

3. Адаптация рекомендаций экспертов на предприятии. Это означает, что ответственные лица не просто поставят подпись в акте приёмки-передачи пакета разработанных документов, а вычитают их на предмет реальности и достоверности.

4. Обучение сотрудников. Любимый пункт – здесь всегда есть что сказать и много.

Припоминается эпизод в нашей деятельности, когда преподаватель приехал на обучение, нарисовал на большой белой доске синим маркером всю систему менеджмента, разработанную совместно с управленческим составом, а на следующий день руководитель отдела по качеству уволился. Почему – потому что перестало быть хорошо «ничего не делать». Система менеджмента качества – это то, что должно работать. Даже если на сегодняшний день есть впечатление, что это всего лишь «тюнинг» на имидж компании, то не за горами времена, когда СМК возьмёт своё и станет поддержкой и жизненным столбом организации, а не «брелком» на ключах к выгодным контрактам.

И тут же про мотивацию. Любой управленец не может не знать, что мотивация – наше всё. На секундочку, мы так Великую Отечественную выиграли. На правильной мотивации и вопреки мощно проплаченной кампании недруга. Так возвращаясь к СМК – построить её можно путём политического командирского решения руководителя, но поддерживать и развивать – только на основе личной заинтересованности сотрудников. Начиная с руководителя и до последней уборщицы. Иначе выходит, что СМК – сама по себе, а предприятие – само по себе.

Посему же часто не работает диалог отдела менеджмента качества с руководством. То есть, руководитель делегирует управление качеством, не позволяя ему вырасти из своей области компетенции – из централизованного системного управления предприятия в целом. Вот и получается, аппендикс – внутренние аудиторы что-то требуют от руководителей подразделений, а им «от ворот поворот», до тех пор, пока «гром не грянет» – срочно не потребуется сертификация.
На этой оптимистичной ноте переходим к следующему пункту.

5. Сертификация СМК на соответствие нужному стандарту. Попросту говоря, это как сдать экзамен на знание предмета в два этапа: рассказать теорию (документарный аудит) и подтвердить её практикой (выездной). Если сдали – получаете сертификат, если не сдали – на пересдачу. А адекватный экзаменатор всегда поможет-подскажет, это же в его интересах, чтобы у выпускника были знания, а не типовые бланки на руках. Как клятва Гиппократа, знаете ли: «…В какой бы дом я ни вошел, я войду туда для пользы больного…»

Стандартная схема сертификации:

  1. Документарный аудит:
  • предоставление необходимой документации СМК сертификационному органу.
  • анализ документации сертификационным органом, составление замечаний и рекомендаций по их устранению;
  • корректировка документации СМК, самой СМК заказчиком.
  1. Выездной аудит:
  • аудитор оценивает СМК «на месте», составляет замечания о несоответствиях и рекомендации по их устранению. Передаёт их заказчику;
  • устранение замечаний;
  • выдача сертификата.

По итогу, подав заявку на сертификацию, предприятие получает не «бумажку»-сертификат, а готовый план по улучшению и развитию СМК.

7. Развитие СМК. Ранее мы уже сказали о том, что внедрение – это комплекс мер по СМК внутри компании. Уже повторимся – практика упорно подтверждает то, что теория не работает. Наша жаркая статья, призывающая выстраивать СМК изнутри, скорее всего, вызовет благородный отклик в душе каждого специалиста по качеству. Но все трудности и проблемы начнутся на стадии «делания» – в силу вступит так называемый «психологический фактор» внедрения.

И как ни крути, задача руководства – сдвинуть этот вопрос с места. Привлечение сторонних экспертов на внедрение – один из инструментов.

Чем они могут помочь:
а) в «переводе» по обновлениям законодательства и адаптации новых требований стандартов по СМК;
б) в обучении сотрудников (иногда это подразумевает под собой качественное форматирование образа мышления и отношения к управлению качеством в целом);
в) в оптимизации и систематизации, чтобы высвободить ресурсы и избавиться от балласта;
в) плановые инспекционные контроли и ресертификация, предполагающие собой постоянную диагностику соответствия и контроль за улучшениями.

Заключение

(или причём здесь Кук, Великая Отечественная и Гиппократ)

На сегодняшний день по вопросу СМК существует столько же мифов и легенд, сколько их существует относительно съеденного англичанина Кука (съеденного, а может и не-съеденного, кстати, не в Новой Зеландии, а на Гавайях).

Например, о том, что «СМК шагает к нам с Запада как передовой опыт эффективного производства». Мало кто знает, что в начале восьмидесятых руководящие посты в ISO занимали наши чиновники из Госстандарта, и при разработке стандарта ISO 9000 его разработчики во многом опирались на стандарты управления качеством в нашей оборонке (особенно в части документирования процессов и принятия решений, разработки метрик процессов, управления изменениями).

«Реальность в том, что ISO 9000 выросло из недр именно советского военно-промышленного комплекса. Именно СМК позволила нам запустить спутник, сковать и ракетный меч, и ядерный щит». (с)  А ранее – одержать Великую Победу.

Поэтому кому, если не нам внедрять, развивать и обогащать отечественные системы управления методиками и технологиями рационального использования ресурсов?

Поэтому в истории с Джеймсом  Куком, это мы – туземцы, которые любой стандарт ISO c его модными англицизмами переварят и на-гора выдадут неизбежно эффективный результат.

Звоните, пишите – будем рады пообщаться поподробнее и «по-предметнее»!

С уважением к вам и всей отечественной стандартизации,
эксперты «ИСУ»

PS …а Гиппократ здесь просто к слову пришёлся.


arrows

СВЯЗАТЬСЯ С ЭКСПЕРТОМ

Материалы для скачивания:

arrows

 

Статьи по теме:

  1. Внедрение системы менеджмента качества: FAQ
  2. Если вы ответственны за внедрение системы менеджмента качества…
  3. Отношение коллектива к внедрению системы менеджмента качества: вопросы и ответы
  4. Внедрение ГОСТ РВ 0015-002-2012: часть первая
  5. Проблемы, которые решит внедрение ИСО
  6. Внутренний аудит СМК для получения лицензии Минпромторга на ВВТ
  7. Построение СУИБ. Применение стандартов семейства ИСО 27000
  8. Кому доверить внедрение системы менеджмента и проведение процедуры сертификации?
  9. Диагностический аудит системы менеджмента
  10. Главный стандарт для предприятий, работающих в системе ОПК

 

Хотите получать дайджест свежих материалов
по сертификации, а так же информацию о новых
курсах и спецпредложениях?

Оставьте Ваш E-mail